1. Организационен хаос - липса на ясни ориентири при работенето: правила, двусмислени работни процеси; двойни стандарти; асиметрично разпределение на задълженията и отговорностите по екипи, йерархия.
2. Работа на принципа поддържане на статуквото. Тук властва начин на работене, основан на съвпадащи интереси и на лично одобрение, а не професионален подход към сътрудниците. Културата на работене е тясно зависима от кръгове на познати - политическо измерение. Такива кръгове поддържат определено статукво и не допускат промяната му. Всяка промяна е неизгодна за „власт имащите“, защото изменя комфортно изграденото от тях статукво.
3. Вреден работен морал - практики, които отслабват трудовия морал. Работи се не въз основа на факти и реални постижения,  а чрез задкулисни маневри, невярна или изопачена информация с цел манипулиране и подчиняване на служителя.
4. Нереалистично целеполагане.
5. Нереалистични срокове за изпълнение, които не отчитат спецификите на работния процес.

В списъка по-горе от 1 до 5 са посочени фактори на равнище организация. Някои от тях може и да не се регистрират от сътрудника като фактори с негативно влияние на трудовата мотивация в краткосрочен план. В средносрочен и дългосрочен план, при повтарящи се ситуации и неблагоприятен изход за отделния служител или на равнище екип започва процесът по демотивация. 

Как се ограничава влиянието на тези фактори?

1. Изграждане на ясни структури и организационни правила на работене. Тук средният мениджмънт има ролята освен на проводник на задачи от ръководството към екипа, също и на предложения от работещите лица за оптимизиране на структурата и работните процеси, внедряване на добри практики и предоставяне на анализ на висшето ръководство за ползата от тях.
2. Отчетност и прозрачност и в двете посоки - служител, ръководител.
3. Уеднаквен стандарт за решаване на спорни ситуации.
4. Стимулиране на междуекипния обмен на добри практики, използване на работещи модели при извършване на ежедневната работа.
5. Целеполагане с опция за глас на оперативното равнище. Иновативен подход. Подходящ за организации от мрежови тип.

• местоположение
• устройство на работното място
• възнаграждение и социални придобивки
• условия на труда в най-общ план: професионални отношения и кореспонденция, междуличностни отношения на работа, стрес, хигиена на помещенията и санитарни условия, работно време. 

Тези елементи са важни като допълнителен щрих към работата, но по своето същество те не са естеството на работата.

Една и съща работа в повечето случаи може да се извършва както при по-базови условия, така и при по-луксозни. Тези условия няма сами по себе си да променят естеството й, но при наличието на по-богат набор от инструменти е възможно да се подобри бързината на извършването й, както и на качеството й. Възнаграждението, което получава един сътрудник, е много сложен и дискусионен елемент: изисква поверителност, за много хора е въпрос на престиж да са добре платени, за други то дава сигурност и самочувствие, усещане за значимост.

Възнаграждението обаче не се припокрива с естеството на работа. По тази причина в управленските науки се определя като хигиенен фактор. Ако един кандидат приеме работа само заради високото заплащане, то той сам определя своята мотивация за работа като краткосрочна. Ще успее да подобри своя стандарт на живот, но на работно място с еднообразна работа без перспективи за развитие и обогатяване ще почувства нуждата от промяна. Тук се задава така наречената златна клетка. Ако в дългосрочен план сътрудникът избира да се мотивира единствено по линия на възнаграждението си, е възможно да си създаде несъзнателно негативна нагласа към монотонната работа, която да понижи качеството му на работа. 

Един съвременен хигиенен фактор особено след първата корона вирус пандемия (2020 - 2022 г.) е виртуалната, дистанционна работна среда или смесените (хибридни) работни длъжности. Този начин на работене се наложи (предимно за бизнес организациите с офиси, учебни заведения, които преминаха на електронни обучителни платформи) поради световната карантина от пролетта на 2020 г. След първоначалния дискомфорт, че организационният човек няма да посещава всеки ден офиса на фирмата, хората се научиха да работят извън физическите помещения на организацията. От дискомфорт отдалечената работа се превръща в основна зона на комфорт за работещите лица. Без разходи за транспорт, за ново работно облекло и възможност да се работи по всяко удобно време, гъвкави работни почивки. Свободата от физическо присъствие, от непрекъснато придържане към определен бизнес код се разглежда като предимство за работещото лице. В същото време тази тенденция е и предизвикателство за мотивационните похвати на ръководителя на екипа. Едни от участниците в екипа могат да работят в удобно за тях време, повишават своята ефективност, постигат резултати, но има и други, за които дистанционното работене е начин да се скрият от задълженията си да протакат изпълнение на работни задачи, да си почиват по време на работния ден. В този контекст се получава явлението екип на две скорости – изпълнителни и инициативни служители, от една страна и служители, които не работят, от друга. Това поставя особено предизвикателство пред екипната мотивация, изисква заделяне на повече време за разговори с неработещите лица и пускане в ход на допълнителни групови проекти. В практиката на тези лица, които отказват да работят, се възлагат иновативни задачи, за да се събуди любопитството им и да се даде възможност на такива участници да проявят своята креативност. Екипът може да се окаже както трамплин за професионалната реализация на даден специалист, така и причината той да напусне работата си.

С времето всички хигиенни фактори губят лъскавата си и престижна страна за осъзнатия сътрудник. Той все по-често ще си задава въпроса за смисъла и ползата от неговата работа. Каква е действителната добавена стойност на труда, който отдава? Всеки ден, за 8, 10 или повече часа от своето време. За кого е полезен - за себе си, за семейството си, за обществото и държавата ли? Дори и да не си постави тези въпроси на глас, осъзнато пред себе си, те ще нахлуят в подсъзнанието му и при потискането на темата за смисъла други процеси ще настъпят на психично ниво за достигане на баланс на психиката. По тази причина е важно при предлагане на работа да се представят съществените елементи от естеството на работата в обявите, в беседата по време на интервю за работа с кандидата.

Смисълът, зададен от естеството на работата, е по-устойчив от смисъла на хигиенните фактори. Те могат да варират значително по-бързо от самото естество на работа и това определя тяхната подвижност и краткотрайност. 

Аргументи „за“:

1. Допринасят за намаляване на пристрастността при подбора на персонал.
2. Подходящи за обективна преценка на способността на кандидата да работи ефективно при високи равнища на стрес.
3. Разкриват аспекти на личността, които кандидатът не проявява по време на интервю.
4. Прилагат се (с оглед спецификата) за длъжности, от които директно зависи печалбата на организацията.

Кои организации избират психологически тестове за кандидати при подбор?

1. Изградени организации, стари организации.
2. Организации, отдели, които държат на запазване на статуквото, на определен модел на работене.
3. Организации, които държат на целостта и на определена конфигурация от психотипове на установен вече екип. По тази причина новият служител не трябва да е реформатор, а е необходимо да се вмести, като плочка от пъзел, към съществуващия екип.
4. Статични организации, които искат да се подсигурят за текучество.

Аргументи „против“:

1. Усложняване и удължаване на процеса по подбор на персонал.
2. Сигнална лампа за кандидата, че не е спечелил доверието на работодателя по време на първо интервю.
3. Ако психологическият тест е гарант за надеждността на кандидата, защо допълнително назначението по трудов договор е със срок на изпитване?
4. Създава усещане, че кандидатът ще попадне в среда, ограничаваща творческите подходи към стандартното работене.
5. Създава усещане, че работодателят изисква твърде много информация за кандидата, а не предоставя същата като обем и естество за себе си. Никой работодател не би разкрил в процесa на подбор резултатите от психологическите тестове на наетите вече лица в екипа. Практиката показва, че е възможно по-старшите сътрудници никога да не са провеждали такъв тест.

Интервюто за работа е много използвана форма за запознаване на две страни търсещия работа (кандидат) и предлагащия работа (работодател). Това е и двустранна проверка дали биха могли да взаимодействат на следващ етап. Това, което е важно да си припомним, е, че тук няма силни и слаби страни, по-скоро всяка страна има своето предимство: работодателят в повечето случаи предлага интересна работа, доход, сигурност на кандидата. Той обаче си има своите съображения - кандидатът му е нужен, по много и различни причини: за да подобри екипния резултат, за справяне с огромния обем от работа, за развитие на дадена бизнес дейност, за заместване на напуснал сътрудник. 

Кандидатът (в идеалния случай) е носител на нови знания и умения, които ще помогнат на организацията в преследването на фирмени цели. В този смисъл, полезно е и за двете страни да разглеждат интервюто за работа като печели-печели ситуация и да работят за постигане на формата на сътрудничество. Това няма да се види винаги в практиката, но не изменя същността на нещата. 

Видове интервю за работа

Интервюто може да е само с един интервюиращ или с група интервюиращи. Провежда се лично (с присъствие в офиса на фирмата, предприятието), но е възможно да се проведе по телефон или чрез видео връзка. Във всеки формат е важно да се прецени как най-добре да се използват уменията за въздействие и оказване на трайно добро впечатление. Най-широк е наборът за въздействие при пряк и непосредствен контакт (дрескод, реакции в реално време, паузи, начин на представяне на информацията за себе си). Работодателят вижда най-много сигнали по този начин. За кандидата е по-изпитателно интервюто с група от интервюиращи, защото сигналите, които ще излъчва, трябва да окажат еднакво въздействие върху всички участници и да ги убеди, че той е техният избор за въпросната длъжност. Това не винаги е възможно.

По телефон въздействието се ограничава основно до глас, начин на изказ и логически паузи, които и двете страни ще направят. С видео връзка е налична и картина - която може да се модифицира от кандидата или от работодателя. Тук влияе и техниката, която може да подсили представянето, но и напълно да го провали.

За да се определи като успешно едно интервю за работа, то трябва да доведе до оферта за работа на кандидата и двете страни да са се убедили, че са си необходими. За да се стигне до този етап, е важно да има подготовка. Това отнема време: за кандидата да проучи работодателя, длъжността и да се подготви си представянето си, тоалет, логистика. За работодателя: да се запознае с документите на кандидата и да организира срещата-разговор (тук също има вътрешна логистика: запазване на зала, час в графика на интервюиращите).

Какво е важно за кандидата при провеждане на интервю:

• да чуе и разбере за същността на представяната му работа
• да зададе адекватни въпроси относно съдържанието на работата
• да демонстрира неподправен интерес, мотивация и желание да работи работата
• да се представи консистентно, точно и ясно в отделеното му време за представяне
• да демонстрира примери за успешни проекти
• да е направил проучване за възнаграждението на пазара (ако има такава възможност), за да представи финансовите си изисквания

В този смисъл е добре да се прецени къде и защо кандидатства, на всяка цена ли иска да бъде нает там и защо инвестира времето си за целия процес за дадена фирма.

Какво е важно за работодателя по време на интервю:

• да представи ясно и точно длъжността и естеството на работа на кандидата
• да зададе въпроси на кандидата, с които да прецени дали той/ тя има нужните умения и компетенции за длъжността 
• да управлява умело разговора
• да не показва признаци на раздразнение, ако кандидатът се окаже неподходящ по време на дискусията (след време този кандидат ще е получил нови знания, ще има нови постижения, ако не е подходящ към посочения момент, може в последващ да се окаже, че е точният кандидат.)

Практически насоки за кандидатите за работа:

• бъдете себе си. Ако играете ролята на друг и успеете да убедите работодателя, че вие сте неговият най-подходящ кандидат, ще трябва винаги да играете ролята и никога да не бъдете себе си на работа. Можете ли всеки ден да играете роля на чужда самоличност в продължение на 8 или 9 часа? Помислете.
• никой не може да Ви задължи да споделяте лична и поверителна информация по време на интервю за работа
• ако по време на интервю за работа, имате и най-малкото съмнение за успеха си, това ще проличи и ще се отрази на представянето Ви.
• ако интервюиращият не спечели доверието ви по време на интервю, помислете дали искате да продължите с процеса
• не бързайте да се съгласявате с всичко. Достойно давайте сигнал за границите си. Никой не приема отчаяни кандидати, готови на всичко, с единствената цел да бъдат наети на дадена работа.

Ролята на психологическия тест, като етап от интервюирането

Практиката на „Мерка Консулт“ посочва, че използването на психологически тест от страна на работодателя за отсяване на надеждността на кандидата е в известна степен недоверие към отговорите, които той е дал в рамките на интервюто. Организации, които разчитат на резултати от психологически тестове за определяне на надеждността на кандидата, са предимно екипно ориентирани. Статуквото на екипа не трябва да се разруши с включването на нов играч. Това е рисков момент, защото показва, че сама по себе си организацията не е предразположена към вътрешно обновление и трудно ще асимилира личност, носеща промяна към развитие. Повечето психологически тестове целят определянето на устойчивостта на личността при работа, свързана с високи равнища на стрес, както и определят така наречената тъмна страна на човек (сянка), която може да се изяви в екстремни ситуации. Добре е да се замислим дали ни е нужно това знание и дали в една работна среда е необходимо да се достига до крайна степен на стрес и изкривяване на средата?